В жизни, На работе
Comment 1

Почему руководителям нужен тройной фокус внимания

triple focus

Лидеры следуют туда, куда направлено их внимание. Но однозначный и несгибаемый фокус на достижении цели подобен катку, который переезжает всё на своём пути. В этой статье Дэниел Гоулман пишет о том, почему хорошим руководителям необходима практика внимательности и развитие тройного фокуса внимания. 

Перевод © Практика внимательности.

Направлять внимание на то, что необходимо сделать, — главная задача лидера. Талантливый руководитель способен направлять своё внимание в нужное русло (и делать это в нужное время). Кроме того, такой лидер чувствителен к тенденциям, новым веяниям и открывающимся возможностям.

Конкретные цели, на которых фокусируется руководитель, — это поле его внимания. И вне зависимости от того, ясно руководитель формулирует эти цели или нет, они направляют внимание всех тех, кто за ним следует. То есть люди выбирают для себя цель в зависимости от того, что важно для лидера.

Этот волновой эффект накладывает на руководителей дополнительный груз ответственности, ведь они управляют не только своим вниманием, но и в значительной степени вниманием всех остальных.

Когда мы говорим о том, что у лидера есть «фокус», то обычно имеем в виду нацеленность, «однонаправленность» — на какие-то результаты в бизнесе или на определенную стратегию. Но достаточно нам этой однонаправленности? А как насчёт остального объёма внимания?

Лидерам необходима сильная компетенция в трёх областях внимания, то есть им нужен тройной фокус, чтобы осознавать себя (внутренний фокус), людей (тех, кто его окружает) и большие системы (внешний фокус).

Так, внутренний фокус позволяет нам сонастроиться со своими эмоциями и интуицией, ведь именно они управляют нашими ценностями и помогают принимать лучшие решения. Фокус на окружающих помогает создавать гармоничные связи с другими людьми. И внешний фокус позволяет нам ориентироваться в мире.

Но есть ещё нечто большее. Самое важное — найти баланс и хорошо понимать, когда нужно использовать правильный фокус — и делать это в правильное время. Когда мы умело сочетаем информацию о типах внимания и эмоциональном интеллекте с нашими действиями, тогда появляется тройной фокус — и именно он является скрытым механизмом превосходства.

Ослепленный наградой

Приведем пример, иллюстрирующий, что использование одного лишь типа внимания недостаточно и может привести к ошибкам. Партнёр в крупной юридической фирме буквально свёл свою команду с ума. Он контролировал каждый шаг своих сотрудников, постоянно критикуя и сомневаясь в правильности принятых решений. Переписывал прекрасно составленные отчёты, если они не соответствовали его стандартам. Он всегда видел, к чему придраться, но был скуп на доброе слово или похвалу. Его пристальное внимание на недостатках полностью деморализовало всю команду — самый ценный сотрудник уволился, а остальные начали искать возможность перейти в другую фирму.

Всех тех, кто обладает — подобно этому излишне критичному юристу — таким безумно целеустремленным, ориентированным на одну главную цель стилем, называют «ударниками». В основе этого стиля лежит уверенность в том, что если человек сам задаст высокий темп, то остальные начнут подражать. Как правило, «ударники» стремятся командовать и принуждать — и в своей работе они отдают приказы и ожидают послушания.

«Ударники» и те лидеры, которые выбирают авторитарный стиль руководства (и особенно те, кто сочетает оба стиля) сильно подавляют своих подчинённых, а это создаёт токсичный климат в коллективе. Такие лидеры могут добиться краткосрочных результатов благодаря личному героизму — например, когда один руководитель берет на себя всё, — но делают это в ущерб потенциалу своей компании.

«Безумное лидерство» (Leadership Run Amok) — название статьи для Harvard Business Review о тёмной стороне синдрома «ударника». Написал её Скотт Шпрейер (Scott Spreier) со своими коллегами из Hay Group. «Они сосредоточены на награде и просто ослеплены своим влиянием на людей вокруг» — говорит Шпрейер о таких лидерах.

В своей статье в качестве примера «ударника» в крайнем своем проявлении он приводит требовательного партнёра из юридической фирмы. Такие лидеры не способны слышать других, не говоря уже о совместном принятии решений. Они не тратят время на знакомство с людьми, с которыми работают изо дня в день, но относятся к ним как к функциям или ролям, которые те играют в компании. Они не помогают своим сотрудникам развивать новые сильные стороны или улучшать свои способности, но просто увольняют их, когда те совершают ошибку. Такие руководители кажутся высокомерными и нетерпеливыми.

И их становится всё больше. Одно исследование показало, что количество руководителей, которые в различных компаниях «добиваются всего упорным трудом и не останавливаются на достигнутом», неуклонно растёт вверх с 1990 года. Это был период, когда из-за экономического роста сложилась ситуация, в которой особенно ценили и превозносили героев, способных держать высокую планку любой ценой. На минусы такого стиля руководства (как, например, этические нарушения, обманы, попирание чувств других людей) зачастую просто закрывали глаза.

Затем последовал этап затухания  — компании лопнули, как мыльные пузыри, начиная от краха корпорации Enron до фиаско сетевых стартапов. Эта более трезвая бизнес-реальность показала оборотную сторону сфокусированности «ударников» только лишь на финансовых результатах.

Во время финансового кризиса 2008 и после этого «многие компании поддерживали сильных, директивных лидеров, которые могли эффективно действовать в аварийных ситуациях», рассказал мне Георг Виелметтер (Georg Vielmetter), консультант в Берлине. «Но это сильно изменило само сердце компании. Два года спустя те же самые лидеры создали атмосферу в организации, в которой не было места доверию и преданности».

Ошибка состоит не в достижении цели, а во взаимодействии с людьми. Режим «просто сделай это» заключается в использовании грубой силы — такой руководитель просто игнорирует все человеческие чувства и проблемы.

Что управляет вами?

Каждой организации нужны люди, которые могут концентрироваться на осмысленных целях; которые обладают талантом постоянно учиться, чтобы их действия были еще эффективнее, и способностью не отвлекаться. Инновации, производительность и рост компании также зависят от таких сильных исполнителей. Но только до определенного момента.

Показателями здоровья организации являются не только амбициозные ожидания прибыли или цели, ориентированные на рост и развитие компании. Если за всё это заплачена слишком высокая цена, то долгосрочные потери (например, потеря ключевых сотрудников) могут сильно перевесить краткосрочные успехи. Конечно, всё это ведёт к неудачам.

Когда мы зациклены на достижении цели, всё, что имеет к ней отношение, оказывается в приоритете. Фокус — это не просто «выбор нужной вещи», но также способность отказываться от того, что значения не имеет. Но иногда эта стратегия заходит слишком далеко, и мы начинаем отказываться даже от того, что нам нужно.

Такая прямолинейная фиксация на одной цели приводит к тому, результат превосходит ожидания, но в процессе игнорируется слишком многое: чувства вовлеченных в процесс людей, их умные идеи и ценная информация, которую они могут дать. Не говоря уже об их моральных ценностях, верности и мотивации.

«Два года назад я несколько раз получил отрезвляющую обратную связь», — сказал мне генеральный директор международного офиса риэлторской фирмы. «У меня был большой опыт ведения бизнеса, но кроме этого — большой пробел в том, что касалось вдохновляющего руководства и эмпатии. Я думал, что всё в порядке, поэтому поначалу я просто отрицал это. Только потом я понял, как часто чутко сопереживал другим, но тут же прекращал это делать, как только сотрудники переставали хорошо делать свою работу. Я осознал, что самым большим моим страхом был страх неудачи. Это то, что мной управляет. Поэтому, когда кто-то в команде разочаровывает меня, этот страх снова оживает».

Когда страх захватывает его, генеральный директор снова становится «ударником». «Если вы не осознаёте, когда вы попадаетесь на крючок слепого достижения цели, то вы теряете всю вашу эмпатию и просто движетесь на автопилоте», — говорит Скотт Шпрейер (Scott Spreier), тренер топ-менеджеров.

Есть противоядие этому. Оно состоит в понимании того, что необходимо слушать, мотивировать, влиять, сотрудничать со своими подчиненными и коллегами. Эти межличностные навыки обычно не знакомы лидерам-ударникам.

«В самом худшем случае у ударников отсутствует эмпатия», — сказал мне Джордж Колризер, знаток лидерства в IMD, Swiss business school. Колризер учит руководителей со всего мира становиться «надёжной опорой» — то есть быть такими лидерами, чей стиль наполнен эмоциональной поддержкой и эмпатией, и это вдохновляет людей, которые идут за ними, сделать свою работу наилучшим образом.

Как развить тройной фокус?

Что же мешает лидерам перестать быть «ударниками» и перерасти этот стиль руководства?

Одно из скрытых препятствий заключается в следующем: наш профессионализм требует, чтобы мы игнорировали свои эмоции. Некоторые считают, что это эмоциональное слепое пятно — следствие «протестантской» рабочей этики, которая долгое время была нормой на Западе. При таком подходе работа воспринимается как моральное обязательство, и для этого нужно игнорировать любые взаимоотношения и подавлять свои чувства. Потому что если мы обращаем внимание на человеческий фактор, это подрывает эффективность бизнеса.

Но исследование организаций на протяжении последнего десятка лет убедительно доказывает, что это ошибочное предположение. Наиболее опытные члены команды или лидеры с радостью и широким сердцем узнают об эмоциях своих сотрудников — это просто необходимо для того, чтобы понимать потребности своих подчиненных и коллег.

Специалисты компании Accenture опросили 100 генеральных директоров о том, какие навыки им необходимы, чтобы успешно управлять компанией. Так сформировался набор из 14 способностей — от возможности глобально мыслить и создавать вдохновляющее единое видение, до технической грамотности и умения с радостью встречать изменения.

Ни один человек не может обладать всеми сразу. Но есть одно «мета»-качество, на которое указывают исследования лидерства — это самоосознание. Руководителям нужно самоосознание, чтобы оценить свои сильные и слабые стороны, и потом собрать вокруг себя группу людей, чьи сильные и слабые стороны будут дополнять их собственные. Это называется «внутренний фокус».

Компаниям также нужны лидеры, способные держать «фокус на других». Эти лидеры понимают мотивацию своих сотрудников и хотят помочь другим людям тоже добиться успеха. Например, они знают, что если кому-то сегодня не хватает навыков, то они могут работать и развивать их. Такие руководители могут побыть наставником или советчиком для подчиненных. На практике это означает:

— Внимательно слушать и открыто делиться своим видением общего направления работы. Искренне, от сердца к сердцу. Это заряжает сотрудников энергией, даже если в этом разговоре руководитель ясно проговорит свои ожидания.

— Обращать внимание на чувства и потребности сотрудников, спрашивать их об этом.

— Прислушиваться к советам и профессиональному опыту. Работать сообща и вместе принимать решения.

— Коучинг. Уметь слышать то, что человек хочет получить от жизни, карьеры и своей текущей работы.

Эти стили руководства расширяют область внимания лидера, которая включает в себя внутренний фокус, фокус на других людях и внешний фокус. И чем шире осознавание лидера и гибкость обратной связи, тем больше у такого руководителя преимуществ.

Исследования Центра им. МакКлелланда (McClelland Center) показывают, что наиболее опытные лидеры используют различные стили руководства в зависимости от их уместности в разном контексте. Чем шире у руководителя набор возможных стилей, тем более энергичная атмосфера в организации и тем лучше результаты.

Конечно, это не означает, что лидеры могут игнорировать какие-либо проблемы (например, тенденции рынка или инновации), чтобы соответствовать изменяющимся требованиям. Здесь важны навыки управления вниманием, которые помогают регулировать свои эмоции и рабочие взаимоотношения. Благодаря этому руководители становятся более гибкими, и их «внешний фокус» улучшается.

Например, неоспариваемые предположения и привычка излишне полагаться на «общие правила» мешают ориентироваться в больших системах и разбираться в текущих тенденциях. Все эти «предположения» и «правила» нужно тестировать и обновлять каждый раз, когда происходят новые изменения.

«Внимательность к окружению» (environmental mindfulness) — один из способов, который предложила Эллен Лангер. Его смысл в том, чтобы постоянно ставить новые вопросы, уметь внимательно слушать; исследовать, тестировать, запрашивать и получать обратную связь (например, это может быть сбор идей и точек зрения ваших сотрудников). Благодаря такому активному взаимодействию задаются умные вопросы, лучше происходит процесс обучения и у руководителей развивается чувствительность к предстоящим изменениям.

Другое противоядие — расширение вашего круга связей так, чтобы он выходил за рамки зоны комфорта. Это значит: перестать изолированно вариться в сообществе людей с такими же интересами и создать широкий круг сторонников из разных сообществ. Такое разнообразие и расширения круга общения касается не только гендерного и этнического баланса в сообществах, но также включает широкий диапазон возрастов, общение с заказчиками, клиентами, покупателями и с другими людьми, которые могут предложить свой свежий взгляд на какой-то вопрос.

Лидерство строится на базовых механизмах нашей психики. Самоосознание развивает самоконтроль и эмпатию и позволяет строить гармоничные взаимоотношения — и всё это формирует эмоциональный интеллект. Кроме того, важно, как мы относимся к миру вокруг нас и настраиваемся на сложные системы, которые определяют и ограничивают наш мир. Всё это можно свести к внутреннему, фокусу на других и внешнему фокусу.

Для того чтобы достичь результата, руководителям нужны все три вида фокуса. У капитана, который игнорирует свой внутренний мир, не будет «штурвала». Руководитель, который слеп к внутреннему миру других, будет невежественным. Лидеру, безразличному к большим системам, внутри которых он действуют, может быть нанесён удар с неожиданной стороны.

И тройной фокус даёт преимущества не только руководителям. Среда, в которой мы живём, полна напряжений, конкурирующих целей и соблазнов современной жизни — и зачастую это пугает нас и приводит в растерянность. Каждый из этих трёх видов внимания поможет нам найти баланс, в котором мы можем быть одновременно и счастливы, и продуктивны.

1 комментарий

  1. Уведомление: Дэниел Гоулман: Фокус. Главы из книги | Практика внимательности

Хотите оставить комментарий? Делайте это внимательно!

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход / Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход / Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход / Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход / Изменить )

Connecting to %s