Топ-менеджеры все чаще говорят о том, как практика внимательности помогла им стать лучшими руководителями, принимать более взвешенные стратегические решения, видеть новые перспективы, выдерживать неопределенность. Но ни в одном интервью кроме общих слов я не находила конкретных примеров того, как практика внимательности используется ими в бизнес-контексте. Пока мой знакомый Джим Ричи-Данхэм, директор “Института стратегической ясности”, не опубликовал в своем блоге главу из своей будущей книги, которая целиком посвящена конкретным примерам внимательного руководства.

 

Эту книгу Джим [1] написал в соавторстве с Эллен Лангер — доктором философии и профессором психологии из Гарварда, основательницей “Лаборатории внимательности”, в которой она и ее команда занимаются исследованием прикладных аспектов практики внимательности в бизнесе, здравоохранении и образовании.

Перевод © “Практика внимательности”

Практика внимательного руководства

Чтобы иметь возможность извлечь выгоду из нарастающей неопределённости, с которой столкнулась ваша организация, вы как руководитель должны внимательно относиться к каждому человеку внутри организации. Способность находиться в состоянии такой распределённой внимательности стратегически важна для всех аспектов вашей организации (Langer, 2010).

Контекст

Что такое внимательное руководство? Любое руководство направлено на формирование общего смысла для того, чтобы стали возможными изменения, позволяющие справиться с противоречиями (Dunoon & Langer, 2011). Внимательность — это внимание к новому (Langer, 1989). Когда вы внимательны, вы ищите изменения и принимаете их. Всё и так постоянно меняется вне зависимости от того, принимаете ли вы эти изменения, поэтому вам выгодней научиться работать с ними, чем верить, что вы можете заморозить их или убежать от них.

Таким образом, если мы объединим два этих определения, мы увидим, что внимательное руководство связано с использованием внимательного процесса в рамках внимательной культуры. Задача этого процесса заключается в том, чтобы распознать неопределённость, дать ей название и работать с ней.

 

Для того, чтобы управлять своей организацией в условиях неопределённости, руководители используют стратегические процессы. Такие стратегические процессы направлены на то, чтобы задействовать крупные части организации в распознавании новых категорий (возможности и угрозы для бизнеса) при ответе на возникновение новых перспектив (акционеров, партнеров, сотрудников) и обработке новой информации (реакции рынка), а также на то, чтобы показать, как избежать потенциальных опасностей.

Тем не менее, мы обнаруживаем, что нынешние руководители склонны применять вчерашние решения к проблемам сегодняшнего дня так, словно ничего не меняется. Мы утверждаем: руководители должны осознавать, что всё постоянно меняется, и что одна и та же вещь выглядит по-разному с разных точек зрения: неопределённость является правилом, а не исключением. Как только руководители поймут это, они смогут использовать мощь неопределённости при помощи внимательного процесса, проявляющего новые категории, перспективы и информацию.

Внимательное руководство также подразумевает наличие внимательной культуры. Исследования Лангер говорят о том, что лидеры, по достоинству оценивающие неопределённость, менее склонны к авторитарности, а их сотрудники чаще признают проблемы и не пытаются спрятать их под ковёр. Внимательная культура влияет на руководителей, сотрудников, образ руководителей в глазах сотрудников, а также на продукты и услуги, предоставляемые организацией.

Внимательные руководители уважают тех,  кто следует за ними, и осознают, что внимательные решения могут исходить от любого сотрудника организации. Кроме того, результаты исследований показывают, что внимательные руководители кажутся сотрудникам более харизматичными, искренними и заслуживающими доверия.

 

Внимательность как часть культуры организации накладывает отпечаток на продукты компании, способствуя их успеху на рынке. Если сотрудников поощряют быть внимательными, они реже берут больничные, с ними происходит меньше несчастных случаев, они усерднее работают, а их труд более продуктивен.

Таким образом, внимательное лидерство повышает инновационность, производительность и эффективность организации — три золотых стандарта рабочих показателей в любой компании.

Что мы увидим

В этой главе мы исследуем сквозь лупу внимательности феномен внимательного руководства и приведем четыре конкретных примера применения практики внимательности в бизнесе. Мы внимательно оценим каждую из этих ситуаций и предложим внимательное решение. Мы переведём это внимательное решение на язык организационных практик, которые помогут нам сделать практические шаги во всех четырех ситуациях. Мы увидим важность новых перспектив для электроэнергетической компании, новых категорий для школьного комитета, новой информации для текстильной компании и как все эти три принципа были применены в проекте, проводившемся на уровне штата Вермонт.

Новые перспективы

Электрическое коммунальное предприятие с монополией на обслуживание 20 миллионов клиентов столкнулось со стратегическим кризисом. Государство предложило прекратить регулирование его розничного бизнеса. Чтобы лучше понять сложную реальность, с которой придётся столкнуться в мире нерегулируемого розничного бизнеса, компания обратилась к одному из авторов за помощью в системной оценке своей стратегии.

В рамках этого процесса руководителей попросили описать цели, задачи и возможные действия всех заинтересованных сторон. Очень скоро стало понятно, что руководители обладали очень ограниченным и устаревшим пониманием взглядов различных заинтересованных сторон. К этим заинтересованным сторонам относились потребители, регулирующие органы, правление самой компании, менеджеры различных направлений бизнеса компании, местные сообщества, а также конкуренты.

Например, когда руководителей попросили охарактеризовать конечного пользователя, они ответили: «Ему нужна дешёвая энергия». Когда же их спросили, откуда им это известно, стало ясно, что они последний раз общались с конечными пользователями много лет назад. В сущности, будучи уверенными в своём знании о том, чего хотят заинтересованные стороны, руководители практически не обращали на них внимания. Хотя это могло работать в прошлом, в условиях высокой стабильности и государственного регулирования, было ясно, что теперь руководителям необходимо узнать реальные нужды потребителей.

Если взглянуть на ситуацию через призму внимательности, становится ясно, что центральная тема здесь — открытость новым перспективам. Лангер называет это “социальной когнитивной приверженностью контексту”, имея в виду, что люди заранее  решают рассматривать социальную ситуацию в определённом, заранее установленном когнитивном контексте (Langer, 1994).

Когда руководитель закрывается от чужих перспектив, он лишается возможности понять богатство различных измерений, которое привносят эти перспективы. Кроме того, он упускает шанс увидеть влияние собственной организации на жизни других людей.

 

Он может делать это, поскольку неспособен увидеть: то, что кажется ему неверным ответом — не согласующимся с его собственной перспективой — в действительности может оказаться верным ответом, если рассматривать его в другом контексте.

Люди склонны считать два контекста — мой и ваш — одинаковыми, но эти контексты отличаются. Обобщая сведения о внимательности к новым перспективам, следует сказать, что поведение личности имеет смысл с точки зрения самой личности (Langer & Brown, 1992). Личность делает то, что делает, по определённым причинам. Способность руководителя видеть и понимать эти причины зависит от его внимательности и его открытости чужим перспективам. Эта открытость ведёт к появлению большего числа вариантов для творческого выбора, что повышает вероятность успешного исхода изменений.

Этот вывод  позволяет предложить решение стратегических проблем в компании: признать, что стороны, заинтересованные в работе компании, имеют веские причины для своих действий, и что эти причины в мире без государственной регуляции будут иными, чем прежде. Благодаря открытости этим новым перспективам компания получает больше возможностей действовать так, чтобы удовлетворить разнообразные нужды заинтересованных сторон, а также повышает вероятность того, что эти изменения приведут ее к успеху.

В последние годы появились различные организационные практики, помогающие руководителям и их компаниям поддерживать внимательность к изменяющимся перспективам сторон, заинтересованных в их деятельности (стейкхолдерам). Здесь мы рассмотрим две такие практики: процесс опроса и систему нескольких заинтересованных сторон.

Опрос, популяризированный в 1990-е годы Питером Сенге в рамках организационного обучения, проводит границу между вопросом и ответом, слушанием и говорением, желанием понять и желанием выразить свои соображения и чувства (Senge, 1990). Посредством опроса я хочу понять, что вы думаете, что происходит в вашей голове, и лучший, но вызвавший сложности у многих руководителей, способв достичь этого — задавать вопросы. Если вы хотите узнать, что думает другой человек, спросите его об этом и слушайте с намерением понять его точку зрения.

Вторая организационная практика — система нескольких заинтересованных сторон (теория стейкхолдеров) (Freeman, 1984). В ходе эволюции этой системы были сделаны ключевые выводы, связанные с внимательностью. Во-первых, заинтересованная сторона — это любой, у кого есть интересы, связанные с деятельностью организации — любой, на кого влияют действия организации и чьи действия влияют на организацию.

Во-вторых, игнорирование фактической точки зрения заинтересованной стороны равносильно утверждению, что воздействие этой стороны на действия компании равно нулю. Но мы только что установили, что действия заинтересованной стороны всегда влияют на организацию, поэтому нуль — единственный неправильный ответ. И поэтому нам важно понимать актуальную точку зрения заинтересованной стороны.

В-третьих, если вы считаете, будто знаете, о чём думает кто-то другой, не спросив его об этом, вероятность того, что вы ошибаетесь, близка к 100%. Принимая во внимание эти три фактора – заинтересованные стороны оказывают влияние на нашу организацию, и мы не узнаем, о чём они думают, пока не спросим их об этом, – мы возвращаемся к первой практике — мы спрашиваем их.

Этим двум практикам, помогающим руководителям и их организациям быть внимательнее к новым точкам зрения, посвящено множество текстов.

Что же касается электроэнергетической компании, её руководство решило, что ему важно понять перспективы различных заинтересованных сторон. Сначала у него появилось желание узнать и понять, о чём думали заинтересованные стороны. Каковы их намерения, задачи, мотивы? Как они могут отреагировать на те или иные действия компании? После того как у руководства появилось желание это узнать, ему было относительно легко найти людей внутри компании, обладавших как связью с определённой заинтересованной стороной, так и возможностью расспросить её.

Вскоре компания обнаружила две вещи. Во-первых, стоимость получения информации была гораздо ниже стоимости неведения. Во-вторых, руководители полностью ошибались в своих предположениях насчёт того, что скажут заинтересованные стороны — в ходе каждого опроса они узнавали что-то новое.

 

Теперь они знали точки зрения заинтересованных сторон, сформулированные самими заинтересованными сторонами. Эти точки зрения были учтены в системном обзоре стратегии компании.

Когда наше сотрудничество подошло к концу, президент компании сказал, что ему очень понравилось это упражнение, и что отныне он будет просить высших руководителей описывать воздействие их стратегических предложений с точки зрения различных заинтересованных сторон. На кого повлияет предложенная стратегия? Чего хотят различные заинтересованные стороны от этой стратегии? Откуда вам об этом известно? Спрашивали ли вы их об этом?

В данном случае внимательность к новым перспективам убедила руководителей помнить о том, что у всех людей разный опыт, зависящий от личного контекста. Внимательность к перспективе другого человека необходима, чтобы видеть, понимать и принимать ту часть неопределённости, которая кроется в его реакции.

Новые категории

Один из авторов много лет проработал в управляющем комитете частной школы. Управляющий комитет отвечает за финансовую стабильность школы. В большинстве частных школ плата за обучение покрывает лишь две трети операционных расходов. Для покрытия оставшейся трети расходов школы, как правило, проводят ежегодную кампанию по сбору средств.

Несмотря на значительные вложения денег, комитету приходилось ежегодно обращаться за пожертвованиями к школьному сообществу. С годами стала очевидной тенденция: никому не нравилось просить пожертвования у семей учащихся. Один из членов комитета объяснил это так: «Для большинства семей плата за обучения уже достаточно высока. Очень неловко просить их о большем».

Исследование с помощью практики внимательности выделило важнейшую сторону проблемы — необходимость создания новых категорий. Технически внимательность к новым категориям — это личная когнитивная приверженность процессу (Langer, 1994). Человек склонен бессознательно отдавать предпочтение обработке информации с использованием единственного заранее выбранного фильтра. В ходе многочисленных исследований в лаборатории Лангер была продемонстрирована возможность раскрытия этого бессознательного процесса с помощью одного простого приёма.

Если вместо того, чтобы утверждать, что “нечто есть то-то и то-то”, мы используем условие “нечто может быть тем-то и тем-то”, перед нами открывается иная, более внимательная вселенная. Это кажется таким простым, и это действительно просто.

 

Десятки экспериментов подтверждают эффективность этого когнитивного ключа для раскрытия человеческого ума новым категориям (Langer, Bashner, & Chanowitz, 1985). В ходе одного эксперимента участникам показывали три объекта и давали список связанных с ними вопросов. Половине участников выдавался опросник, в первом абзаце которого было написано: «Объект А — это резиновая игрушка для собак; Объект Б — это шариковая ручка; Объект В — это насадка для фена». Второй половине участников выдавался такой же опросник, но слово «это» было заменено на «может быть».

В ходе заполнения опросника ведущий эксперимента говорил участникам, что они сделали ошибку, и что им понадобится ластик. Среди половины участников, в опросниках которых использовалось слово «это», лишь один из двадцати догадывался использовать резиновую игрушку как ластик. Среди тех, в чьих опросниках было написано «может быть», 40% поняло, что игрушка может быть ластиком. Благодаря простой замене «это» на «может быть» люди смогли увидеть, что резиновую игрушку для собак можно отнести к двум различным категориям: резиновая игрушка и ластик.

Это исследование внимательности к новым категориям предлагает подход к решению проблемы сбора денег, возникшей у школьного комитета. Направив внимание на ситуацию и её контекст, можно использовать условные фразы, чтобы раскрыть неопределённости и дать им названия. Внимательность к новым категориям поддерживают две организационные практики: планирование сценария и двойная петля обучения. Обе практики поднимают на поверхность неявный вопрос: это именно так или может быть по-другому?

Когда практики внимательности к новым категориям были использованы школьным комитетом, обнаружились три фиксированные категории, которых придерживались члены комитета: предположения о нехватке денег и о недостатке финансовых ресурсов в семьях учащихся, а также необходимость просить то, чего у родителей учащихся не было. Члены комитета начали работу с этими фиксированными категориями с использованием планирования сценария и двойной петли обучения. Обе эти практики призваны выявить неявные умозаключения — действительно ли все обстоит так, как мы считаем, или в реальности это по-другому?

Они сразу увидели, что реальность школьного сообщества, в которой они жили, была реальностью изобилия большинства школьных ресурсов: у них были превосходные учителя, родители, заинтересованные в педагогике, творческие и увлечённые ученики, большой и красивый кампус с функциональным и выдающимся с архитектурной точки зрения зданием. Они осознали, что ощущали недостаток лишь в деньгах, которые не хотели просить у семей учеников. Они также сумели допустить, что вместо категории “нехватки средств” им стоит посмотреть на ситуацию с точки зрения “возможности изобилия” — в школе уже было изобилие.

Исследуя вторую фиксированную категорию — недостаток денег в школьном сообществе — члены комитета обнаружили возможность того, что денег было достаточно. У большинства семей были большие дома, хорошие машины, они каждый год проводили летние каникулы в других странах. Все эти семьи любили школу и выражали свою любовь участием в различных сторонах школьной жизни.

Члены комитета начали понимать, что категория «недостаточно денег» могла оказаться категорией «они не дают деньги школе». Поиграв различными сценариями будущего, связанными с этой категорией, члены комитета увидели возможность того, что семьи с обильными финансовыми ресурсами не делали больших взносов в школьных бюджет просто потому, что никто не выражал заинтересованность в них самих. «Мы просто просили у них денег. Мы не пытались понять, что представляло для них ценность. На что они дают деньги? И почему?»

Изменив категорию с «нет денег» на категорию «мы не спрашивали их, каким мог бы быть их вклад», комитет почувствовал вдохновение и желание привлечь семьи к разговору о том, что их волнует и вызывает у них интерес. Такой разговор мог получиться очень увлекательным.

 

Что семьи хотели бы претворить в жизнь в своём сообществе? Когда  члены комитета стали внимательны ко второй категории, начала проявляться с новой стороны и третья категория — необходимость просить у людей денег, которых у них нет.

Теперь члены комитета видели, что ошибались, думая, будто у людей нет денег, и их даже стало воодушевлять предстоящее общение с семьями. Когда они это поняли, то обнаружили для себя возможность изменения третьей категории: им больше не нужно было «просить подаяние», вместо этого у них появилась захватывающая возможность «привлечь к школьным делам людей, способных внести более существенный вклад». Когда члены комитета открыли для себя все три новых категории, энергия роста финансовых ресурсов школы взлетела до небес, а также обнаружился новый путь творческого вовлечения родителей в жизнь школы.

Итак, исследование внимательности говорит о том, как важна открытость руководителей и их организаций новым категориям. Если руководители внимательны к новым категориям, они обращают внимание на саму ситуацию и на её контекст, и тогда их решение согласуется с контекстом. Внимательная осознанность помогает нам найти новые творческие способы принятия неопределённости, а это, в свою очередь, делает решения гораздо более действенными, эффективными и удовлетворяющими нужды большего количества заинтересованных групп.

Новая информация

Руководители текстильной компании обнаружили в собственном поведении тенденцию: у них очень хорошо получалось находить данные, поддерживающие «идею дня», которую они пытались продать своим сотрудникам и клиентам. «Видите? Эта информация подтверждает мою идею (вставьте предлагаемую идею), и поэтому нам следует…». Они обнаружили, что в результате подобного поведения информация, которую они собирали, подтверждала ложные данные, и это вело к неожиданным последствиям и к низкой эффективности.

Вместо того чтобы посмотреть в лицо неопределённости, они скрывали её, и постоянно удивлялись тому, что из этого выходило. Начав осознавать эту тенденцию, они обнаружили ещё один феномен. Часто информация, которая могла помочь им избежать нежелательных последствий, была прямо у них под носом, но они не обращали на неё внимания. И тогда они задались вопросом: почему?

Исследование внимательности к новой информации обнаруживает, что люди склонны заранее программировать свой ум относительно той информации, которую они хотят получить. Лангер называет этот феномен “преждевременной когнитивной приверженностью контенту”.

 

Я знаю, какую информацию хочу найти, чтобы доказать, что реальность такова, какой я хочу её видеть, и поэтому закрываюсь для восприятия иной информации (Langer, 1994). Это исследование говорит о возможности достигнуть гораздо лучшего результата в том случае, если человек способен направить внимание на то, что непосредственно наблюдается в данной ситуации, а не тонет в преждевременных выводах и заключениях.

В последние пару десятилетий организации в достаточной мере развили и научились использовать на практике искусство опровержения — поиск информации, опровергающей гипотезу: потому что чем сложнее опровергнуть гипотезу, тем она надёжнее (Popper, 1959). Эта практика является противоядием от предвзятых убеждений, при которых человек ищет исключительно информацию, подтверждающую его гипотезу. Таким образом, более добросовестный организационный процесс подразумевает попытки опровергнуть собственную гипотезу.

В процессе опровержения вам могут помочь две техники: сбалансированная система показателей и разрушение истории. Сбалансированная система показателей  содержит систематизированную информацию из нескольких стратегических областей компании, демонстрируя статус каждой области, а также отношения между ними (Kaplan & Norton, 1992). Такая система показателей помогает руководителям одновременно видеть всю систему целиком и её отдельные части, удерживая внимание на содержании и не теряясь в деталях (Ritchie-Dunham, Morrice, Anderson, & Dyer, 2007).

Процесс разрушения истории помогает руководителю взглянуть на его гипотезу (а также все ее причинно-следственные параметры) относительно наилучшего варианта  стратегического вмешательства и его системных последствий как на “еще одну историю, которую он рассказывает”.  

 

Исследования Эллен Лангер показывают, что люди обычно склонны верить в истории, которые сами же и создают, и закрываются от других возможностей. Разрушение истории смещает фокус с защиты истории на ее критику, т.е. на процесс опровержения. Какая информация может помочь мне разрушить созданную мной же историю?

Текстильная компания применила как сбалансированную систему показателей, так и разрушение истории. Была разработана система показателей, включавшая в себя ориентированные на будущее индикаторы общих результатов деятельности всей компании (число новых клиентов и свободный денежный поток), а также ориентированные на прошлое индикаторы результатов деятельности на локальном уровне, позволяющие удостовериться в целостности продуктов, бизнес-систем, организационной культуры и механизмов управления капиталом.

Система показателей предоставила руководителям необходимые данные. Разрушение историй позволило им выстроить новый орг-процесс. Каждый раз, когда руководители собирались, чтобы пересмотреть свою стратегию, они напоминали себе о своих «историях», которые они предлагали, чтобы связать свое вмешательство с ожидаемыми последствиями. Определив свои гипотезы как истории, они использовали информацию, полученную из системы показателей, для разрушения этих историй.

Например, один из директоров сказал: «Я думал, что одновременный запуск нового веб-сайта и рекламной компании позволит увеличить трафик онлайн-магазина, что повысит прибыль без вмешательства в процессы производства. Мою историю смогли разрушить несколько предположений. Во-первых, наши расходы могли превысить предполагаемое увеличение прибыли. Во-вторых, это могло оказаться испытанием для наших бизнес-систем и нашей корпоративной культуры.

В общем, раньше я занялся бы поиском информации о росте онлайн-продаж, и, обнаружив его, объявил бы об успехе. Теперь я оцениваю продажи, количество новых пользователей, совокупное влияние на свободный денежный поток, а также четыре принципа деловой этики. Это частично разрушает мою историю, обнаруживая влияние на другие области. С другой стороны, этот процесс обогащает мою историю, помогая мне увидеть изменения во взаимодействии различных элементов, которых я не видел прежде. Я многому научился».

В данном случае внимательный процесс помог руководителям быть более открытыми новой информации. Это внимательное раскрытие позволило им научиться чему-то новому и предоставило простор для творчества, усилив способность руководителей принимать неопределённость.

Все три вида новшества

В Вермонте небольшая группа организаций решила, что пришло время перемен. Хотя Вермонт долгое время оставался домом революционных инноваций в области эффективных энергетических технологий, возобновляемых источников электроэнергии, а также законодательных инициатив по защите окружающей среды, эта группа почувствовала, что пришло время поменять правила игры, поставив перед собой более смелую задачу перевода всего энергетического сектора штата (электричество, отопление, транспорт и энергоэффективность) на возобновляемые источники энергии.

Изучив сотни инициатив штата по переходу на возобновляемые источники энергии, группа обнаружила множество прекрасных программ, продвигавших их собственное видение, но практически не согласованных друг с другом. Результатом были выдающиеся инновации в относительно малых масштабах. Участники группы осознали, что прежние процессы в штате свели к минимуму возможность радикальных перемен в энергетическом секторе в силу минимального внимания к различным перспективам, новым категориям и новой информации. Они хотели понять, возможны ли масштабные социальные изменения.[3]

Для решения этой непростой задачи группа решила использовать орг-процесс, поощрявший введение новых перспектив, новых категорий и новой информации, в результате чего появился документ о радикально новом будущем энергетики на уровне штата. Благодаря комбинации подходов, описанных выше, фокусом данного процесса стали:

(1) достижение договорённости между многочисленными группами заинтересованных лиц об общей цели: способности Вермонта определять собственное энергетическое будущее благодаря использованию недорогой энергии из возобновляемых источников;

(2) создание чётких карт всех разнообразных перспектив, влияющих на предложение и спрос на энергию из возобновляемых источников, благодаря чему все заинтересованные стороны должны почувствовать, что их интересы адекватно учтены;

(3) интерактивный обмен этими картами отдельных перспектив;

(4) интеграция отдельных перспектив в историю общей перспективы, в рамках которой каждое заинтересованное лицо видело бы свою перспективу, а также взаимосвязь между различными перспективами;

(5) поиск оптимальных механизмов воздействия, позволяющих мобилизовать всю систему для достижения поставленных целей;

(6) предложение конкретных планов по задействованию выбранных механизмов.

В ходе этого процесса люди, в течение многих лет спорившие друг с другом о правильных планах действий и правильных результатах, смогли увидеть истинность перспектив друг друга и то, как эти перспективы способствовали достижению общей цели. Это открыло их новым предложениям, исходящим как от других людей, так и от всей команды проекта.

 

В результате этого процесса они также смогли открыться новым категориям, перейдя от постоянного отрицания идей друг друга к согласию в том, что все они вносили различные вклады в общую идею энергетической независимости Вермонта. Они также увидели, что категория «исключительно мои усилия» может быть заменена на другую: «мои усилия в сочетании с нашими усилиями».

Самым большим сдвигом в области категорий стало то, что если раньше все видели тысячи маленьких локальных активностей, каждой из которых занималась небольшая группа людей, то теперь все смогли увидеть четыре основных механизма воздействия на систему в целом, к которым можно было отнести все многочисленные активности. Этот процесс позволил людям открыться новой информации.

В разгар процесса они столкнулись с большой неожиданностью: эксперты всех энергетических секторов (электричество, отопление, транспорт и энергоэффективность) были полностью уверены, что 100-процентный переход к возобновляемым источникам энергии можно осуществить в течение 20 лет. Кроме того, все они были уверены, что подобный результат недостижим в остальных трёх секторах.

Открывшись в ходе разговора новой информации, полученной друг от друга, они были поражены тем, что каждый из них верил в возможность изменений в своём секторе, не доверяя остальным. Благодаря этому открытию, все они увидели возможности для изменения во всех четырёх секторах сразу.

 

Другим важным изменением на уровне информации стала возможность увидеть сторонников инициативы. С самого начала и до последнего времени организаторам инициативы постоянно твердили, что никто не подключится к их процессу и точно не станет трудиться во имя этой цели. Все были полностью уверены в этом, так как раньше они постоянно видели в Вермонте подобное отношение. Но стоило заинтересованным лицам осознать, что кроме них в проекте принимают участие все, вплоть до офиса губернатора, как положение изменилось.

А сам губернатор использовал результаты этого процесса для создания нового десятилетнего “Всестороннего энергетического плана” штата, вступившего в силу в 2011 г.[4]

Таким образом, в Вермонте были проверены и использованы на практике три важнейших открытия Эллен  Лангер, касающиеся внимательности к новым перспективам, новым категориям и новой информации. И это помогло руководству штата и бизнесменам принять неопределенность своего энергетического будущего и выработать сбалансированный план развития.

Что мы увидели

Если руководители способны распознать и принять неопределённость, с которой они столкнулись, они могут также увидеть возможности управления ситуацией, узнать новые аспекты ситуации, а также найти новые способы учёта различных перспектив, входящих в общую систему. Распознавание неопределённости позволяет руководителям расти и создавать динамичные, а не статичные отношения со своим окружением (Dunoon & Langer, 2011).

Мы рассмотрели четыре случая сознательной работы руководителей с возникшей перед ними неопределённостью. Мы увидели то, как им удалось провести эту работу с большей внимательностью, и то, какую пользу они из этого извлекли. Увеличение внимательности руководителей повышает качество доступного им знания, предлагаемых ими решений, организационной вовлечённости всех сотрудников и общих результатов. Оно также положительно влияет на образ руководителя в глазах других людей.

Мы надеемся, что благодаря внимательной работе с неопределённостью, стоящей перед вашей организацией, вы как руководитель сможете высвободить внутреннюю энергию своей компании.

Об авторах

Джим Ричи-Данхэм — доктор философии, является президентом некоммерческой исследовательской организации “Институт стратегической ясности” (Institute for Strategic Clarity). Получил степень доктора философии в области принятия решений в Техасском университете в Остине. С 2004 г. является сотрудником “Лаборатории внимательности” Эллен Лангер. Также выступает как адъюнкт-профессор в бизнес-школе EGADE, Мехико. В прошлом выступал как приглашённый лектор в Массачусетском технологическом институте и как профессор в Независимом технологическом институте Мехико. В течение 20 лет работает в качестве консультанта крупных корпораций и занимается стратегическим консультированием.

Эллен Лангер -—доктор философии, профессор психологии в Гарварде. Получила степень доктора философии в Йельском Университете. Является автором сотен научных статей, а также книг, переведённых на многие языки. Обладательница трёх важных научных наград. Её работа отражена в сюжете, снятом BBC и номинированным на премию BAFTA, а также в готовящемся к выходу фильме «Против часовой стрелки» («Counter Clockwise»). Она выступает в разных уголках мира с лекциями о внимательности – одним из последних таких выступлений была речь на Мировом экономическом форуме в Давосе.

Наша группа на FB — https://www.facebook.com/groups/vnimatelnost

Канал в Телеграм — https://t.me/Vnimatelnost

Библиография

Dunoon, Don, & Langer, Ellen J. (2011). Mindfulness and Leadership: Opening Up to Possibilities. Integral Leadership Review, 11(5).

Freeman, R. Edward. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman.

Kaplan, Robert S., & Norton, David P. (1992). The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance. Harvard Business Review, 70(1), 71—79.

Langer, Ellen J. (1989). Mindfulness. Cambridge, MA: Perseus.

Langer, Ellen J. (1994). The Illusion of Calculated Decisions. In R. Schank & E. Langer (Eds.), Beliefs, Reasoning and Decision Making. Hillsdale, NJ: Erlbaum.

Langer, Ellen J. (2010). A Call for Mindful Leadership.

Langer, Ellen J., Bashner, Richard S., & Chanowitz, Benzion. (1985). Decreasing Prejudice by Increasing Discrimination. Journal of Personality and Social Psychology, 49(1), 113—20.

Langer, Ellen J., & Brown, Justin Pugh. (1992). Control from the Actor’s Perspective. Canadian Journal of Behavioural Science, 24(2), 267–‐275.

Langer, Ellen J., & Ritchie-Dunham, James L. (2013). El Liderazgo Consciente. In C. Diaz-Carrera & A. Natera (Eds.), El Coraje de Liderar en la Democracia del S. XXI. Madrid.

Popper, Karl Raimund. (1959). The Logic of Scientific Discovery. London: Hutchinson. Ritchie-Dunham, James L. (Готовится к публикации). Ecosynomics: The Science of Abundance.

Ritchie-Dunham, James L., Morrice, Douglas J., Anderson, Edward G., & Dyer, James S. (2007). A Simulation Exercise to Illustrate the Impact of an Enterprise System on a Service Supply Chain. INFORMS Transactions on Education, 7(3).

Ritchie-Dunham, James L., & Puente, Luz Maria. (2008). Strategic Clarity: Actions for Identifying and Correcting Gaps in Mental Models. Long Range Planning, 41(5), 509—529.

Senge, Peter M. (1990). The Fifth Discipline. New York: Doubleday Currency.